To, co je ve firmě nejcennější, neuhlídá žádná bezpečnostní agentura. Je to ukryto v lidech, v jejich rozumu, znalostech a dovednostech, citu a vůli. Svůj potenciál mohou, ale také nemusí, rozvíjet a využívat v zájmu firmy i svém vlastním. Co brání tomu, aby se lidé chtěli a mohli chovat spolupodnikatelsky? Namátkou: převládající řízení vůči vedení lidí, preferování autoritativního vůči participativnímu řízení, nedostatečná motivace zaměstnanců, slabá týmová spolupráce, vertikální organizační struktura, vertikální (a často pouze jednosměrná, tedy „shora dolů“) vnitrofiremní komunikace, neochota k delegování pravomocí… - důsledkem je demotivovaný zaměstnanec, který „dělá jen do výše svého platu“. Špatný, neodborný až diletanský přístup k využívání a rozvoji lidského potenciálu vede mnohdy k obrovským ztrátám materiálním i morálním a destabilizuje pozici firmy na trhu. Management často přeceňuje význam „tvrdých faktorů“ řízení (strategie, projektové řízení, plánování , cash flow…navíc využívaných často fragmentálně) na úkor tzv. „měkkých faktorů“ (firemní filosofie, ideologie, vize, mise, etický kodex, hodnoty, symboly, styl firemního života – firemní kultura) a neuvědomuje si nezbytnost komplexního pohledu na systém podnikového řízení. Nezřídka chybí systémový přístup, komplexnost a vzájemná provázanost jednotlivých subsystémů. Manažeři si jen zřídka uvědomují nezbytnost zplošťování organizačních struktur, umožňující využívat pružných a účinných forem řízení, vhodně kombinovat tvrdé a měkké nástroje řízení, řízení s vedením, s leadershipem, teambuildingem, delegováním pravomocí, motivačními programy a jasnou koncepcí a strategií v oblasti rozvoje svých lidí. Základem návratnosti technologických a informačních investic je však právě schopnost vzájemné integrace s ostatními systémy společnosti, tedy především sociálním a znalostním, které jsou nositeli sociálního a znalostního kapitálu a představují potenciál úspěšnosti firmy, zdroj synergických efektů. Sociální kapitál je kvantitativním a zároveň i kvalitativním vyjádřením sociální energie, využitelné pro dosažení očekávané, žádoucí změny. Ta se uvolňuje na základě tlakových metod („musíš – nesmíš“, vymezených firemními normativy, event. normami vyšší právní moci) a tahových metod („chceš“ – iniciovaném stimulačními a zejména motivačními firemními programy). Proporce „chtít“ a „muset“ závisí na úrovni firemní kultury, způsobu řízení a vedení, vztahu zaměstnanců k firmě a úrovni sounáležitosti potřeb a očekávání zaměstnanců, managementu a majitelů. Znalostní kapitál firmy má podobu materiální (jasně zdokumentovanou v podobě budov a technologického zařízení, finančně vyjádřitelnou) ale také – a to především! - nemateriální (obtížně definovatelnou, poněvadž představuje souhrn využívaných i nevyužívaných znalostí a dovedností lidí). Disproporce mezi využívanými a nevyužívanými znalostmi a dovednostmi (ono subjektivní chtít a umět) je vyjádřením nedostatečné exploatace znalostního kapitálu ve firmě, nedostatků ve vztahu k „ moci “ jako souhrnu subjektivních (motivace jedince) i objektivních (firemní kultura, vztah k rozvíjení znalostí a zkušeností) podmínek, které limitují, či naopak iniciují uplatnění potenciálu lidí ve firmě. Pokud firma vytváří podmínky pro využívání sociálního kapitálu (energetizaci lidí) i znalostního kapitálu (efektivní využívání znalostí a dovedností lidí), má šanci na uplatnění i v podmínkách superkonkurence. Prof. PhDr. Jan Barták, DrSc, nenabízí, řečeno s Lao-C´ hladovým hotové ryby, ale učí je ryby chytat. Poutavě, názorně, s řadou návodných příkladů, a případových studií „rozpráví“ se čtenářem, nenásilně ho inspiruje k využívání vlastních znalostí a zkušeností umocněných četbou či studiem této knihy. Kniha je inspirací pro každého, kdo řídí lidi a chtěl by je i efektivněji vést.